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銷售人員薪酬激勵的計

培養好一支優秀的銷售團隊,應該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環節入手,這樣既保證銷售團隊的流動性,又避免給銷售人員過多的負擔,影響隊伍士氣。

  某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供貨商,成立8年來銷售業績一直節節攀升,人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優秀銷售員的業績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,為公司做一次不大不小的外科手術,而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

  經過調查,我們發現,這家公司的銷售部門按銷售區域劃分,同一個區域的業務員既可以賣大型設備,也可以賣小型設備。后來,公司對銷售部進行組織結構調整,將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二,建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊,他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結構雖然調整了,兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整,仍然沿用以前的銷售返點模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應有的激勵作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有:

  一、對于大型通信設備的銷售,產品成本很難界定,無法清晰合理地確定返點數。同時,很多時候由于競爭激烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設備銷售往往是低于成本價銷售,根本無利潤可以返點。

  二、銷售返點模式一般一季度一考核,而大型設備銷售周期長,有時長達一兩年,客戶經常拖欠付款,這就使得考核周期很難界定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經常找不到訂單。

  三、大型設備成交額很大,業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售,這導致小型設備的業務員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,于是工作態度開始變得消極。

  四、大型項目一般是團隊合作,由公司總經理、副總經理親自領導,需要公司其它部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

  透過對以上問題的分析,我們為這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先,對兩個銷售團隊重新進行職責定位,分別撰寫部門職責和崗位職責,明確工作分工,保證其它部門的配合和支持,同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后,將兩個團隊工資分配體系徹底分開,即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案:小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式,而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵,而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核,大型設備是以項目為周期的考核。最后,根據兩類設備的特點,為銷售人員設計不同的能力要求。

  一個企業組織結構的調整,往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化,應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時,經常聽到很多抱怨,反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行,應該考慮下面的幾個方面:

  一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念,保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

  二、業務指針設計合理,確保指針可控,可以實現和容易操作。

  三、注意對新政策的溝通,使上下級理解支持新政策。

  四、工資激勵政策不宜經常變化,特別是在考核周期內,做到說話算數。
銷售人員薪酬激勵的計劃
   


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